{"id":32562,"date":"2021-06-28T11:59:47","date_gmt":"2021-06-28T09:59:47","guid":{"rendered":"https:\/\/cabreramc.com\/el-liderazgo-femenino-en-las-empresas-como-eje-de-innovacion\/"},"modified":"2024-06-28T13:17:47","modified_gmt":"2024-06-28T11:17:47","slug":"el-liderazgo-femenino-en-las-empresas-como-eje-de-innovacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cabreramc.com\/en\/el-liderazgo-femenino-en-las-empresas-como-eje-de-innovacion\/","title":{"rendered":"El Liderazgo femenino en las empresas como eje de innovaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"[vc_row type=”in_container” full_screen_row_position=”middle” column_margin=”default” column_direction=”default” column_direction_tablet=”default” column_direction_phone=”default” scene_position=”center” text_color=”dark” text_align=”left” row_border_radius=”none” row_border_radius_applies=”bg” overlay_strength=”0.3″ gradient_direction=”left_to_right” shape_divider_position=”bottom” bg_image_animation=”none”][vc_column column_padding=”padding-2-percent” column_padding_tablet=”inherit” column_padding_phone=”inherit” column_padding_position=”left-right” background_color_opacity=”1″ background_hover_color_opacity=”1″ column_shadow=”none” column_border_radius=”none” column_link_target=”_self” gradient_direction=”left_to_right” overlay_strength=”0.3″ width=”1\/1″ tablet_width_inherit=”default” tablet_text_alignment=”default” phone_text_alignment=”default” column_border_width=”none” column_border_style=”solid” bg_image_animation=”none”][vc_column_text]\n \n
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“El feminismo tiene que innovar, que transformar, y que aportar novedades al espacio del poder y de la pol\u00edtica\u201d Carmen Calvo, secretaria de Igualdad del PSOE y vicepresidenta del Gobierno<\/p> \n<\/blockquote> \n

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\"\"\/<\/figure> \n<\/div> \n

Recientemente tuve la oportunidad de participar en las jornadas \u2018Di\u00e1logos 140 aniversario\u2019 de la Fundaci\u00f3n Pablo Iglesias. Y, me parecieron muy elocuentes las palabras de la Vicepresidenta Carmen Calvo en el sentido de que, as\u00ed como la introducci\u00f3n de la perspectiva de g\u00e9nero a todos los campos posibles de conocimiento ha permitido visualizar desigualdades e injusticias, pero que esto no es suficiente, sino que \u201cEl feminismo tiene que innovar, que transformar, y que aportar novedades al espacio del poder y de la pol\u00edtica\u201d. El riesgo de no hacerlo, es acabar reproduciendo las formas de hacer del liderazgo masculino, o verse obligadas a combinar atributos asociados al estereotipo masculino (ambici\u00f3n, competencia, control) con cualidades femeninas, con el fin no ser rechazadas por la cultura patriarcal dominante. Lo cierto es que la vertiente de la justicia no es suficiente, es necesario que el <\/span>liderazgo femenino en las organizaciones<\/b> sea innovador y act\u00fae como un <\/span>acelerador de las transformaciones sociales y pol\u00edticas necesarias<\/b>. La representaci\u00f3n de la <\/span>mujer en el liderazgo<\/b> no aumentar\u00e1 sustancialmente sin grandes cambios en la cultura, las pol\u00edticas y las pr\u00e1cticas de las organizaciones.<\/span><\/p> \n

No es cierto que no hay alternativas reales al modelo de gesti\u00f3n patriarcal industrial. El problema es que no hay voluntad pol\u00edtica para hacer lo que es necesario hacer, que no son unas peque\u00f1as \u201creformas\u201d en las organizaciones o cambios menores en sus \u00f3rganos de gobierno para facilitar mayor presencia de las mujeres en los consejos de administraci\u00f3n, sino que es necesario, una verdadera transformaci\u00f3n del modelo de gesti\u00f3n actual, en base a nuevos valores de transparencia e inclusi\u00f3n, que pongan a las <\/span>mujeres en condici\u00f3n de igualdad econ\u00f3mica y social con los hombres<\/b>.<\/span><\/p> \n

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The innovation imperative<\/b><\/h3> \n

Las estructuras jer\u00e1rquicas como estructuras de poder y los procesos organizativos que se han utilizado durante d\u00e9cadas para gestionar y mejorar las empresas ya no est\u00e1n a la altura de los desaf\u00edos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados. Por lo que es importante reconocer hasta qu\u00e9 punto las normas culturales en la sociedad y las jerarqu\u00edas extractivas son un freno a la igualdad y el progreso de las mujeres.<\/span><\/p> \n

Parte del problema es pol\u00edtico: Lograr que los hombres cedan su situaci\u00f3n de privilegio y poder es complicado y son muchos los empe\u00f1ados en convencernos de que no hay alternativas viables al modelo de gesti\u00f3n que ha imperado los \u00faltimos cien a\u00f1os. Parte del problema es cultural: Los modelos mentales que predominan en el entorno de trabajo. hacen que las mujeres reciban un trato diferente a los hombres sobre todo en temas de promoci\u00f3n a posiciones de liderazgo de primer nivel. Parte del problema es el s\u00edndrome de \u00abdoble carga\u00bb por tener las mujeres que ejercer al mismo tiempo su responsabilidad familiar y profesional. Y parte del problema es estrat\u00e9gico, ya que las jerarqu\u00edas tienden a sobreponderar el pasado frente al futuro, anhelan la estabilidad y por defecto tienden, de forma natural, a hacer lo que siempre han hecho y ya saben c\u00f3mo hacerlo.<\/span><\/p> \n

La realidad nos muestra cada d\u00eda que los modelos de gesti\u00f3n actuales, heredados de la era industrial y basados en jerarqu\u00edas extractivas tiene un coste muy elevado en t\u00e9rminos de transparencia, igualdad, inclusi\u00f3n y compromiso de las personas. Cada d\u00eda es m\u00e1s evidente que los gestores y la pr\u00e1ctica de la gesti\u00f3n en estos momentos, est\u00e1n sufriendo una crisis de valores grave, y necesitamos con urgencia rescatar la gesti\u00f3n de sus \u201cpremisas\u201d actuales para hacerla m\u00e1s \u00e9tica, abierta, participativa, e inclusiva.<\/span><\/p> \n

Como vemos cada d\u00eda en las noticias, lograr que la jerarqu\u00eda comparta el poder, es la parte m\u00e1s dif\u00edcil. Aunque ya son muchos los gerentes que empiezan a ser conscientes de la necesidad de los cambios, siendo realistas, son muchos m\u00e1s, los empe\u00f1ados en convencernos de que no hay alternativas viables al modelo de gesti\u00f3n jer\u00e1rquico. Por ello necesitamos algo igual de potente y m\u00e1s efectivo como la<\/span> redarqu\u00eda<\/span><\/a> para encontrar un <\/span>nuevo equilibrio<\/b> entre las necesidades de las empresas de eficiencia y resultados y las necesidades de las personas, hombres y mujeres, de desarrollarse y encontrar prop\u00f3sito y significado en lo que hacen.<\/span><\/p> \n

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Redarqu\u00eda y feminismo<\/b><\/h3> \n

La buena noticia es que las redes establecen un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarqu\u00eda formal, sino en las relaciones de participaci\u00f3n y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboraci\u00f3n. La redarqu\u00eda es la estructura adecuada para resolver los problemas complejos a los que nos enfrentamos, porque es capaz de abordar el problema desde una perspectiva global, en la que todos los agentes involucrados formamos parte del problema en la misma medida en que formamos parte de la soluci\u00f3n.<\/span><\/p> \n

La <\/span>redarqu\u00eda acelera la igualdad<\/b> porque a diferencia del liderazgo jer\u00e1rquico, que se ejerce desde una posici\u00f3n de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posici\u00f3n, cuando actuamos como l\u00edderes en estructuras de red, nuestro <\/span>poder se deriva de la autenticidad<\/b>, credibilidad, y nuestra capacidad para actuar proactivamente en base a nuestra pasi\u00f3n, constancia, autoconfianza y valor a\u00f1adido a la comunidad.<\/span><\/p> \n

Todos estos valores son <\/span>caracter\u00edsticas comunes del liderazgo femenino<\/b>. De ah\u00ed que el <\/span>liderazgo femenino en las empresas y organizaciones<\/b> sea particularmente valioso en la resoluci\u00f3n de desaf\u00edos adaptativos y complejos, como los actuales, donde la soluci\u00f3n de los problemas ha de ser colectiva y donde las personas son parte del problema y parte de la soluci\u00f3n. La diversidad de g\u00e9nero, no es solo una cuesti\u00f3n de equidad social, sino que tambi\u00e9n, sino que las empresas para sobrevivir en un mundo conectado realmente necesitan de la empat\u00eda, sensibilidad y capacidad de consenso del liderazgo femenino.<\/span><\/p> \n

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El liderazgo femenino: un liderazgo diferente<\/b><\/h3> \n

As\u00ed como las primeras mujeres ejecutivas se abrieron camino siguiendo las pautas de poder establecidas, y los modelos de \u201cmando y control\u201d establecidos por la jerarqu\u00eda. Hoy en d\u00eda, una segunda ola de mujeres se est\u00e1 abriendo paso en la alta direcci\u00f3n, no adoptando el estilo y los h\u00e1bitos que han demostrado ser exitosos para los hombres, sino recurriendo a las habilidades y actitudes propias del liderazgo femenino. Estas mujeres ejecutivas de segunda generaci\u00f3n est\u00e1n creando un camino diferente hacia la cima. Est\u00e1n buscando y encontrando oportunidades en organizaciones en red siguiendo los valores de la Redarqu\u00eda, para acelerar los cambios necesarios, y mostrar que pueden lograrse los resultados de una manera diferente.<\/span><\/p> \n

A diferencia de seguir el estilo de \u201cliderazgo transaccional\u201d de los hombres, ejercido desde el poder de su posici\u00f3n organizacional y autoridad formal, y en base a transacciones con subordinados, intercambiando recompensas por los servicios prestados o castigando un desempe\u00f1o inadecuado. Las nuevas generaciones de mujeres l\u00edderes se caracterizan por un estilo de \u201c<\/span>liderazgo transaccional<\/b>\u201d. Es decir, gestionan desde su credibilidad personal y sus habilidades sociales para movilizar a las personas de su entorno y lograr que los subordinados transformen su propio inter\u00e9s en inter\u00e9s del grupo mediante la preocupaci\u00f3n por un objetivo m\u00e1s amplio.<\/span><\/p> \n

Son muchas las mujeres que han roto el techo de cristal en organizaciones medianas y no tradicionales han demostrado que los l\u00edderes efectivos no provienen de un solo molde. Han demostrado que usar el estilo de comando y control para administrar a los dem\u00e1s, un estilo generalmente asociado con los hombres en organizaciones grandes y tradicionales, no es la \u00fanica forma de tener \u00e9xito.<\/span><\/p> \n

En mi larga experiencia profesional, he podido constatar en numerosas ocasiones que las mujeres est\u00e1n m\u00e1s motivadas por el prop\u00f3sito o el significado de su trabajo que los hombres, que en general se centran m\u00e1s en temas econ\u00f3micos como la compensaci\u00f3n, o de poder como su t\u00edtulo de trabajo. Las mujeres tienden a mostrar m\u00e1s emociones en el trabajo, son sociables, expresivas y emp\u00e1ticas, lo que brinda mucho potencial a la hora de lograr compromisos, sea con los objetivos de la organizaci\u00f3n o en un proyecto en particular. Por lo que, en situaciones de cambio, muestran una capacidad especial para hacer las preguntas adecuadas, movilizar a las personas dentro y fuera de su \u00e1rea de responsabilidad, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desaf\u00edos sean colectivas.<\/span><\/p> \n

En un mundo complejo y de cambios acelerados, la respuestas han de ser necesariamente colectivas. Las soluciones no ser\u00e1n el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emerger\u00e1n de la acci\u00f3n valiente de muchas personas a todos los niveles de la organizaci\u00f3n, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.<\/span><\/p> \n

A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posici\u00f3n, el<\/span> liderazgo colaborativo<\/span><\/a> se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuaci\u00f3n proactiva como l\u00edderes, basada en nuestra pasi\u00f3n y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Esta es la esencia del liderazgo colaborativo.<\/span><\/p> \n

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Tres pasos claves hacia la igualdad de g\u00e9nero<\/b><\/h3> \n

Con todo, el hecho de que la diversidad de g\u00e9nero es fundamental para el progreso econ\u00f3mico y social, no es una opini\u00f3n personal, ya que son muchos los estudios de investigaci\u00f3n de consultoras de prestigio, como McKinsey o Accenture, que revelan constantemente este hecho. A nivel econ\u00f3mico, la <\/span>diversidad de g\u00e9nero en el liderazgo<\/b> se correlaciona con una<\/span> mejor eficacia organizacional y mejores resultados financieros<\/b>.<\/span><\/p> \n

La clave para todas las organizaciones no es reformular la diversidad de g\u00e9nero como algo que hacer, adem\u00e1s de otras prioridades, sino como un medio fundamental para abordar todas la necesaria <\/span>transformaci\u00f3n de las organizaciones<\/b>. Hemos aprendido a escalar la tecnolog\u00eda, ahora ha llegado el momento de escalar la organizaci\u00f3n, las personas su estructura, sus valores y su liderazgo. En la pr\u00e1ctica de la igualdad de g\u00e9nero destacan tres pasos claves que han seguido las mejores empresas para hacer realidad la diversidad de g\u00e9nero en sus empresas y <\/span>llevar el liderazgo femenino a los puestos claves<\/b> de su gesti\u00f3n.<\/span><\/p> \n

Compromiso del CEO y la gerencia en su conjunto con la <\/span>igualdad de g\u00e9nero<\/b> y la inclusi\u00f3n. Construyendo un caso de negocio convincente y colocando la diversidad de g\u00e9nero entre las primeras prioridades estrat\u00e9gicas.<\/span><\/p> \n

Programas de transformaci\u00f3n<\/b> sist\u00e9micos para impulsar el cambio cultural y hacer la igualdad de g\u00e9nero una realidad a todos los niveles de la organizaci\u00f3n. En Cabrera Management Consultants, tenemos las herramientas para ayudarte en este camino. A trav\u00e9s de nuestro <\/span>programa Acelera Igualdad<\/b><\/a>, dotamos a tu organizaci\u00f3n de las herramientas para implementar de forma eficaz un <\/span>plan de igualdad en la empresa<\/b>. Si necesitas m\u00e1s informaci\u00f3n sobre nuestro <\/span>programa de formaci\u00f3n en igualdad para empresas<\/b>, <\/span>cont\u00e1ctanos<\/b><\/a>.\u00a0<\/span><\/p> \n

Persistencia. La igualdad de g\u00e9nero y la inclusi\u00f3n requiere el cambio de modelos mentales muy arraigados en la sociedad y grandes cambios en la cultura, las pol\u00edticas y las pr\u00e1cticas de las organizaciones, por lo que lleva tiempo lograr resultados tangibles y sostenibles.<\/span><\/p> \n

Probablemente el mayor desaf\u00edo que encontraremos en el camino hacia la igualdad de g\u00e9nero, sea c\u00f3mo hacer que las personas que est\u00e1n acostumbradas a una jerarqu\u00eda orientada al poder y el control crean que la igualdad es posible. Pero sin duda alguna, los beneficios de la igualdad en t\u00e9rminos de resultados para el negocio y prop\u00f3sito para las personas, son enormes. De hecho, sin la diversidad de g\u00e9nero y la presencia equitativa de las mujeres en los primeros niveles las empresas no podr\u00e1n superar los retos estrat\u00e9gicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso.<\/span><\/p> \n

Todav\u00eda hemos de recorrer mucho camino para lograr la igualdad de g\u00e9nero, en la sociedad y en las empresas, pero si eres un pionero de la gesti\u00f3n, y est\u00e1s convencido de que nuevos modelos de gesti\u00f3n, son posible, te animo a no esperar m\u00e1s evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para lograr cuanto antes la diversidad de g\u00e9nero y la equidad en tu organizaci\u00f3n, con ello asegurar\u00e1s que tu empresa no solo sea m\u00e1s justa, sino que pueda innovar y prosperar en un mundo complejo y de cambios acelerados.<\/span><\/p> \n

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