A medida que las empresas emergen de la pandemia de COVID-19, se están dando cuenta de que la gestión del talento se ha vuelto aún más urgente. En un mundo de trabajo necesariamente híbrido, la redarquía es la estructura mejor posicionada para alinear el talento con las oportunidades de mayor valor dentro de la organización.
Para hacer frente a los desafíos de una nueva realidad cambiante e incierta, las organizaciones con visión de futuro están eligiendo el modelo operativo de la redarquía que hace posible gestionar el talento organizativo de manera flexible y bajo demanda. Las nuevas formas de trabajar en base a equipos autónomos en red, aseguran que el talento clave de la organización se centre en las iniciativas estratégicas de mayor prioridad y con las habilidades necesarias para completarlas.
Al desplegar el talento escaso en el trabajo de mayor prioridad, las empresas pueden evitar la ineficiencia de acumular habilidades valiosas en solo algunas partes de la organización. Al crear mecanismos para reasignar y redistribuir el talento en función de las prioridades cambiantes de los clientes, las organizaciones están mejor preparadas para responder rápidamente a los cambios externos. Al trabajar en equipos flexibles, los roles se pueden adaptar para adaptar mejor las habilidades al trabajo que se va a realizar, y los individuos pueden encontrar propósito en lo que hacen y desempeñar diferentes roles en diferentes equipos según sea necesario.
Muchas organizaciones han descubierto que los modelos tradicionales de recursos de talento, establecidos hace décadas, ya no funcionan en un entorno empresarial complejo y de ritmo rápido. Por ello, buscan crear flexibilidad en la forma en que combinan las habilidades de su gente con los desafíos externos que supone un mundo incierto y de cambios acelerados. El modelo redarquía ofrece a las empresas el camino para adaptarse a los cambios de flujos de trabajo dinámicos dedicando el mejor talento a las iniciativas que realmente importan mientras se preparan para un futuro del trabajo que necesariamente será en red e híbrido.
Obviamente, la gestión flexible del talento no es adecuada para todos los tipos de trabajo; un equipo fijo, por ejemplo, tiene más sentido para trabajos que involucran tareas altamente repetibles. Un modelo de implementación flexible es más apropiado para el trabajo que necesita habilidades escasas en múltiples proyectos.
Por ejemplo, el BBVA que ha introducido un modelo de gestión ágil del talento, inicialmente centrado en la entrega de nuevos productos digitales, para aprovechar al máximo las capacidades existentes en la organización y asegurar un correcto alineamiento entre estrategia y ejecución. La base del éxito de este modelo flexible de de asignación de personal a los proyectos estratégicos para el grupo, es lo que BBVA denomina su “agenda única de desarrollo”, el sistema que utiliza para priorizar proyectos y vincular el trabajo a los objetivos estratégicos de la compañía. Al evaluar el trabajo a realizar de esta manera, BBVA genera una visión más clara de las habilidades reales que se requieren para cada proyecto, ayudándolo a mapear el talento para trabajar de manera más efectiva en equipos ágiles multidisciplinares en red.
El poder de los equipos: los cinco principios
La redarquía es la forma natural de organizarnos para la agilidad, porque hace posible la libertad en la contribución individual con la coordinación necesaria para lograr los resultados colectivos. Para construir organizaciones ágiles, los líderes deben comprender el poder de las redes de equipos, cómo diseñarlos y construirlos, cómo fomentar la colaboración entre ellos y cómo crear una cultura de quipos que haga posible bajo el mismo techo la consecución de los resultados trimestrales y la exploración de las enormes posibilidades en un mundo digital.
En la era de la incertidumbre, la redarquía es la estructura mejor posicionada para crear valor.
Esto es así en primer lugar, porque los equipos autónomos en red, están capacitados para trabajar directamente con los actores del mercado y lograr un impacto mayor en el cliente, con una mínima interferencia del sistema inmune corporativo. Cuando las personas trabajan en equipo, alineados con un compromiso común, vemos una mejor comunicación y coordinación, más transparencia, más aprendizaje, más compromiso y mayor crecimiento.
En segundo lugar, cuando los equipos ganan en autonomía para autoorganizarse en torno a la creación de valor para el clientes, son más creativos, generan más ideas, y aceleran la retroalimentación y el aprendizaje validado.
Como líderes podemos acelerar las nuevas formas de trabajar, otorgando a los equipos una cantidad mayor de autonomía, abandonando el confort de un control centralizado, delegando la toma de decisiones a los equipos en contacto con los clientes y eliminando las capas de burocracia que no añaden valor al negocio.
Así como los departamentos, el organigrama y la definición de puestos de trabajo son los componentes básicos de la estructura jerárquica, los” equipos en red” son los componentes básicos de la estructura redárquica, no individuos, no unidades, ni departamentos o divisiones. Estos son cinco principios generales que pueden guiarte a la hora de hacer la redarquía una realidad en tu organización.
- Equipos, no individuos. Un punto clave es que no estamos hablando de empoderar sólo a las personas. en la era de la agilidad el valor proviene de la interacción entre individuos. Nuestro nuevo enfoque para el diseño organizacional tiene que ayudar a las personas a autoorganizarse en equipos multifuncionales, orientados al mercado, y promover una transparencia radical dentro y entre esos equipos
- Equipos autónomos. Los equipos necesitan un propósito compartido, una misión, un mandato, y unos resultados alineados con la estrategia de la organización. Necesitan propiedad de su misión y autonomía para lograr los resultados. Necesitan la libertad de experimentar, tanto para triunfar como para fracasar.
- Equipos autorganizados. Cuando los equipos operan con una mentalidad que favorece la transparencia radical, la participación del cliente, la retroalimentación y la diversidad, pueden autoorganizarse de manera efectiva. La agilidad requiere que las personas pueden organizarse en grupos cohesionados con una mínima intervención de la dirección.
- Equipos multifuncionales. La clave para diseñar la nueva organización donde entrega de valor pasa a ser responsabilidad de los equipos. Los equipos han de incluir personas que representan todas las capacidades funcionales necesarias para entregar valor. Equipos multifuncionales. compuesto por personas que son expertas en sus respectivos campos, con los conocimientos y las habilidades necesarias para lograr los resultados deseados dentro del equipo.
- El cliente es parte del equipo. Los equipos están en contacto directo con clientes reales. Los representantes de los clientes ayudan al equipo a priorizar el trabajo clasificando los incrementos de valor en una acumulación de trabajo con resultados muy visible para el cliente. La creación conjunta, la evaluación de las alternativas, la solución, la priorización y la evaluación de los resultados forman parte del proceso de creación de valor del equipo.
Para lograr que los equipos sean el verdadero motor de la innovación y el crecimiento en nuestras organizaciones, es necesario analizar honestamente nuestro sistema de creencias sobre las personas. Necesitamos creer que las personas buscan y aceptan la responsabilidad, que son creativas cuando trabajan en equipo con un propósito renovado, y si se les brinda la oportunidad quieren alcanzar su máximo potencial. Preparar a las organizaciones para un futuro digital en base a equipos autónomos en red es nuestra misión como empresa. Nuestra metodología Acelera Sprint ™ lo hace posible en solo seis semanas No dudes en ponerte en contacto conmigo si quieres hacerlo realidad en tu organización.
