¡Bienvenidos a “Conversaciones Inéditas”! En este nuevo espacio de nuestro blog, nos embarcamos en un emocionante viaje de descubrimiento y aprendizaje, donde exploraremos las ideas revolucionarias y visiones inspiradoras de líderes y referentes en la transformación de organizaciones en la era de la inteligencia artificial.
A través de una colaboración especial con ChatGPT, hemos creado diálogos simulados con estos invitados referentes, donde podrás escuchar de primera mano sus experiencias, lecciones aprendidas y consejos prácticos. Nuestro objetivo es inspirar y motivar a nuestros lectores a explorar nuevas formas de trabajar, a cuestionar el statu quo y a desafiar los paradigmas convencionales. En cada “Conversación Inédita”, podrás sumergirte en la mente de expertos y visionarios que han liderado el camino en la transformación de organizaciones hacia modelos más ágiles, transparentes y autogestionados.
En esta primera edición, nos complace contar con la presencia de Frederic Laloux, reconocido experto en el campo de las organizaciones del futuro y uno de mis referentes. A través de su influyente libro “Reinventar las Organizaciones”, Laloux nos invita a explorar cómo las organizaciones pueden evolucionar hacia modelos más conscientes, auténticos y colaborativos. Su visión nos muestra el camino para que las personas encuentren un mayor sentido en su trabajo y las empresas no solo busquen el crecimiento financiero, sino que también sean conscientes de su impacto en las comunidades, los empleados, los clientes y el medio ambiente. ¡Comencemos!.
Motivación y anhelo
José Cabrera: ¿Qué te motivó a escribir el libro y qué anhelas para las organizaciones del futuro?
Frederic Leloux: Mi motivación para escribir el libro surgió de mi experiencia como consultor, donde pude presenciar la insatisfacción y la desconexión que muchas personas experimentaban en sus trabajos. Me di cuenta de cómo las estructuras jerárquicas y burocráticas limitaban el potencial de los individuos y dificultaban la creatividad, la colaboración y la participación activa en la toma de decisiones.
Esta realidad generó en mí un profundo descontento con el estado actual de las organizaciones y despertó en mí un anhelo por algo mejor. Sentí la necesidad de explorar y compartir nuevas formas de organización que desafiaran los paradigmas existentes. Quería presentar un enfoque alternativo basado en principios como la autogestión, la plenitud y el propósito evolutivo.
JC: En esencia, querías proporcionar un camino hacia un entorno laboral donde las personas pudieran florecer y contribuir de manera significativa. Tu intención era inspirar a las organizaciones a repensar sus estructuras y prácticas, y adoptar enfoques más humanos, colaborativos y autogestionados. Ahora bien, ¿se han cumplido tus anhelos?.
FL: Si bien el libro ha generado un impacto significativo y ha inspirado a muchas personas y organizaciones, la transformación completa hacia ese tipo de entorno laboral solo ha comenzado. Aunque el camino hacia un entorno laboral transformado es desafiante, cada vez más personas y organizaciones están abrazando las ideas presentadas en mi libro. Creo que existe una creciente conciencia sobre la importancia de crear entornos donde las personas se sientan valoradas, puedan expresar su potencial y contribuir de manera significativa. En ese sentido, se ha logrado un progreso significativo, pero aún queda trabajo por hacer para ver mis anhelos se cumplan completamente en todas las organizaciones.
JC: Sin lugar a dudas, tu libro ha sido una fuente de inspiración para que las personas se den cuenta de que no necesitan esperar permiso para innovar. Fomentar una cultura que valore la iniciativa, la creatividad y la colaboración puede abrir el camino para que las personas se sientan más empoderadas y dispuestas a tomar la iniciativa en la innovación y la mejora continua.
FL: Agradezco tus palabras y me complace saber que el libro ha sido una fuente de inspiración para alentar a las personas a darse cuenta de que no necesitan esperar a que les den permiso para innovar. Es importante reconocer que el cambio organizacional es un proceso complejo y gradual. Requiere un compromiso y una voluntad sincera de los líderes y las organizaciones para cuestionar las formas tradicionales de trabajo y adoptar nuevos paradigmas. Además, hay desafíos inherentes, como la resistencia al cambio y la necesidad de equilibrar la estabilidad con la innovación.
JC: El equilibrio que mencionas entre estabilidad e innovación es un punto clave en cualquier transformación organizativa. Existe un amplio consenso en cuanto a que la innovación es fundamental para impulsar el crecimiento y garantizar la supervivencia de las organizaciones a largo plazo. No obstante, a menudo nos encontramos con que el enfoque en las tareas diarias y la obtención de resultados inmediatos puede dificultar la dedicación de tiempo y recursos a la innovación. ¿Cómo pueden las organizaciones compatibilizar la innovación con el trabajo diario y los resultados?.
FL: Las organizaciones pueden compatibilizar la innovación con el trabajo diario y los resultados al crear un entorno propicio para la creatividad y el aprendizaje continuo. Esto implica fomentar una cultura de experimentación, donde se aliente a los empleados a proponer ideas nuevas y tomar riesgos calculados. Además, se deben asignar recursos y tiempo específicos para la innovación, permitiendo que los equipos dediquen una parte de su jornada laboral a explorar nuevas ideas y soluciones. Asimismo, es importante establecer procesos y sistemas eficientes que permitan la ejecución efectiva del trabajo diario y la obtención de resultados.
Autogestión, plenitud, proposito
JC: En tu libro, mencionas y presentas la organización Teal como un modelo de organización que no es utópico, sino que ya está en funcionamiento en numerosas empresas en todo el mundo. Este modelo organizativo, que va más allá de los modelos tradicionales de gestión y jerarquía, se define por conceptos como la autogestión, la plenitud y el propósito evolutivo. ¿Puedes profundizar en cada uno de estos términos?
La autogestión implica que las decisiones no se toman exclusivamente desde la cúpula directiva, sino que los equipos tienen un alto grado de autonomía y toman decisiones de forma colaborativa y distribuida. En lugar de una estructura jerárquica rígida, se fomenta la toma de decisiones colectiva y la autonomía individual. Los empleados tienen la capacidad y la responsabilidad de gestionar su propio trabajo, establecer metas y tomar decisiones relacionadas con su área de competencia.
La plenitud se refiere a permitir que las personas sean ellas mismas en el entorno laboral, donde pueden expresar sus emociones, habilidades y potenciales de manera auténtica. Se valora la integridad personal y se crea un espacio donde los trabajadores pueden sentirse completos y realizados tanto en su vida profesional como personal.
El Propósito evolutivo implica que la organización no solo busca alcanzar objetivos a corto plazo, sino que se orienta hacia un propósito más amplio y en constante evolución. En lugar de centrarse únicamente en resultados financieros, se busca crear un impacto positivo en la sociedad, el medio ambiente y las partes interesadas. La organización se adapta y aprende continuamente, buscando formas de mejorar y evolucionar en función de su propósito.
JC: ¿Es la Organización Teal la forma de crear entidades robustas y resilientes en un momento en que todo parece estar cambiando?.
FL: La gestión tradicional, con sus estructuras jerárquicas y burocracia, se basa en la estabilidad. Sin embargo, se vuelve frágil e inadecuada ante la disrupción e incluso para los cambios graduales. En contraste, el modelo organizativo Teal que he investigado y compartido es excepcionalmente resistente, productivo y movilizador. Aunque ofrece muchas ventajas, lamentablemente, sigue estando fuera del alcance de la mayoría de las organizaciones debido a la visión mecanicista que aún tienen muchos líderes hoy en día. No logramos verlo como realmente es: un sistema vivo, no lineal, interconectado y enormemente complejo en constante cambio.
JC: Dices en tu libro que esta visión mecanicista fomenta un enfoque de maximización. ¿Podrías expandir más sobre esto?
FL: Esta forma mecanicista de ver el mundo tiene un solo objetivo: desea obtener el máximo rendimiento con el mínimo aporte. Alejarse de la maximización en el contexto de las organizaciones significa adoptar una perspectiva más equilibrada y holística en lugar de centrarse exclusivamente en la maximización de beneficios financieros a corto plazo. Significa reconocer que existen otros aspectos importantes, como el bienestar de los empleados, el impacto social y ambiental, y la creación de valor sostenible a largo plazo.
Es importante destacar que alejarse de la maximización no significa renunciar a la rentabilidad o al rendimiento. En cambio, implica adoptar una visión más integral y a largo plazo, reconociendo que el éxito sostenible se basa en equilibrar los aspectos financieros con los sociales y ambientales. Por lo que, las organizaciones deben poner el propósito, no los objetivos, en el centro de todo, y aceptar que habrá años en los que tendrá resultados fantásticos y años en los que los resultados serán quizás menos estelares.
Redarquía y liderazgo
JC: Estos conceptos que mencionas coinciden con pilares fundamentales de la redarquía, que se presenta como un nuevo paradigma para las organizaciones del futuro. Me gustaría saber cómo encaja el concepto de redarquía en tu visión de las empresas Teal.”
FL: El concepto de redarquía encaja perfectamente en la visión de las empresas Teal. En las organizaciones Teal, se busca reemplazar las jerarquías tradicionales con una estructura basada en redes flexibles y dinámicas. La redarquía es un enfoque que permite precisamente eso.
En una organización Teal, la redarquía permite que la información y el conocimiento fluyan libremente entre los diferentes nodos de la red. No hay barreras jerárquicas que obstaculicen el flujo de comunicación y la toma de decisiones. En lugar de depender de unos pocos líderes en la cima, se promueve la participación de todos los miembros en la toma de decisiones importantes.
JC: ¡En efecto!. La redarquía también fomenta la descentralización del poder y la responsabilidad. Cada nodo de la red tiene autonomía para tomar decisiones relacionadas con su ámbito de trabajo, lo que fomenta la creatividad, la iniciativa y el empoderamiento de los equipos. Esto contribuye a una mayor agilidad y adaptabilidad de la organización, ya que la toma de decisiones puede realizarse de manera más rápida y cercana a las necesidades del contexto. ¿Cuál es el papel del líder en estas nuevas organizaciones?.
FL: En un mundo distribuido y socialmente distanciado, el papel del líder se transforma en el de un facilitador, un coach y un cuidador del bienestar del equipo. Tu enfoque se centra en empoderar y apoyar a los miembros del equipo, creando un entorno colaborativo y conectado donde todos puedan contribuir y prosperar.
JC: ¿Quieres decir que en lugar de que los líderes tomen todas las decisiones y dirijan las acciones, su rol se transforma en el de un arquitecto social y un guía, ayudando al equipo a encontrar su propio camino y a tomar decisiones colaborativas?
Sin duda alguna, como líderes debemos centrarnos en en crear un entorno propicio para el crecimiento y el aprendizaje, fomentando la confianza y la autonomía dentro del equipo. Además, dedicarnos a facilitar una comunicación efectiva, asegurándonos de que la información fluya libremente y de que todos los miembros del equipo tengan voz y se sientan escuchados.
El desafío de la transformación
JC: Desde tu experiencia y conocimiento, ¿cuáles son los retos más importantes que las organizaciones enfrentan al intentar implementar los principios Teal en su estructura y cultura?
FL: Adoptar una mentalidad abierta y superar los paradigmas arraigados en las estructuras tradicionales de gestión jerárquica puede resultar desafiante tanto para líderes como para miembros de la organización. La resistencia al cambio es común, ya que muchas personas están acostumbradas a las estructuras de poder y control tradicionales. Construir confianza y promover la transparencia en la toma de decisiones puede ser un desafío, ya que implica compartir información y ceder parte del control. Además, la autogestión requiere responsabilidad y toma de decisiones colaborativas, lo cual puede requerir habilidades y capacidades adicionales.
JC:. Entiendo que todo esto necesita compromiso, paciencia y un enfoque gradual en la transformación organizacional. ¿Cómo se pueden superar estos desafíos y garantizar una transición exitosa hacia este modelo organizativo?.
FL: Involucrar a todos los miembros de la organización en el proceso de transición es la parte esencial. Se deben crear espacios de diálogo, donde las personas puedan expresar sus preocupaciones, ideas y contribuciones. Fomentar la participación activa y la co-creación de nuevas estructuras y prácticas ayudará a generar un sentido de propiedad y compromiso con el cambio. Fomentar una cultura de aprendizaje y adaptabilidad es también clave en la transición hacia un modelo Teal. Se debe alentar la experimentación, el aprendizaje continuo y la disposición a adaptarse a medida que surjan nuevos desafíos. Esto permitirá a la organización evolucionar, desarrollar las nuevas competencias y prosperar en un entorno cambiante.
Futuro y perspectivas
JC: La inteligencia artificial tiene el potencial de transformar la forma en que trabajamos y organizamos nuestras empresas. ¿Puede la IA desempeñar un papel importante en la aceleración de los cambios necesarios hacia una organización Teal?.
FL: La inteligencia artificial puede acelerar los cambios organizativos al liberar tiempo y recursos, mejorar la toma de decisiones basada en datos y contribuir a la automatización de tareas repetitivas. Esto permite a los empleados dedicarse a tareas más significativas y creativas, lo que está alineado con los principios de una organización Teal. Sin embargo, es importante utilizar la IA de manera responsable y mantener el enfoque en el valor humano y las relaciones interpersonales en la organización.
JC: Entonces, ¿cómo ves el futuro de las organizaciones?
FL: ¡Ojalá tuviera una bola de cristal! . El mundo se ha vuelto tan complejo que lo mejor que podemos hacer, lo más poderoso que podemos hacer, no es predecir y controlar, sino sentir y responder. Creo firmemente en el movimiento hacia modelos organizativos más evolucionados, como el Teal, que priorizan aspectos humanos, participativos y propósito. Siento que estamos en un camino irreversible, aunque puedo intuir que llevará de 5 a 10 años alcanzar un punto de inflexión significativo. A medida que surjan más ejemplos exitosos de este nuevo enfoque de gestión, más personas comprenderán su potencial. Llegará un momento en que el sistema actual se perciba como obsoleto e inevitablemente se busquen nuevas formas de organización.
JC: Frederic, quiero expresarte mi más sincero agradecimiento por compartir tus conocimientos y perspectivas en esta conversación. Creo firmemente en el poder de las conversaciones auténticas y significativas como motor de cambio y transformación. Estas conversaciones nos permiten explorar nuevas perspectivas, cuestionar suposiciones arraigadas y enfrentar los desafíos de manera directa. Son el punto de partida para generar conciencia y el compromiso necesario para convertir estas ideas en realidad en nuestras organizaciones. Tu contribución ha sido inmensamente valiosa en este proceso de aprendizaje y reflexión
