¡Te doy la bienvenida a esta conversación con Gary Hamel!. Durante años, he seguido de cerca el trabajo de Gary, quien se ha convertido en mi referente en temas de liderazgo, desde que presentó su influyente libro «El Futuro del Management». Su visión disruptiva ha abierto las puertas a la innovación en la gestión, desafiando las convenciones establecidas y transformando radicalmente nuestra comprensión del liderazgo. A través de sus ideas revolucionarias, Gary ha sido una fuente constante de inspiración, invitándonos a repensar cómo las organizaciones pueden prosperar en un mundo en constante cambio.
En esta conversación inédita con ChatGPT, exploraremos las ideas centrales de su último libro «Humanocracia», escrito en colaboración con Michele Zanini. y reflexionaremos sobre cómo podemos infundir en el tejido mismo de nuestras organizaciones cualidades humanas esenciales, como el coraje, la intuición, la pasión, la curiosidad o la empatía. Juntos, exploraremos cómo podemos forjar una nueva era de liderazgo y diseño organizativo centrados en el ser humano. ¡Comencemos!.
Humanocracia: más allá de la burocracia
JC: Gary, me encantó tu libro «Humanocracy» y la manera en que desafías la forma en que las organizaciones operan. Quería saber qué te motivó a escribir este libro. ¿Cuál fue el impulso personal detrás de tu exploración de este tema?
GH: Escribimos ‘Humanocracy’ porque creemos, tanto como sociedades como individuos, que ya no podemos
permitirnos organizaciones que desperdicien más capacidad humana de la que utilizan. Ante los desafíos de un mundo donde la disrupción es la norma, resulta inadmisible tener organizaciones en las que solo el 20% de los empleados estén verdaderamente comprometidos con su trabajo. No podemos permitirnos organizaciones en las que se dedica una enorme cantidad de esfuerzo a librar batallas burocráticas.
Nuestro objetivo es transformar el modelo organizativo, dejando atrás la burocracia que se enfoca en maximizar el cumplimiento, y avanzar hacia uno que se centre en maximizar la contribución de cada individuo. Queremos fomentar un entorno en el que las personas puedan aportar su máximo potencial, donde se valore su aporte y se les dé la oportunidad de marcar la diferencia. Creemos que al enfocarnos en la contribución, en lugar de simplemente cumplir con normas y procedimientos, las organizaciones pueden alcanzar niveles más altos de creatividad, innovación y éxito.
Creando organizaciones más humanas
JC: Entiendo que ideastes el término “humanocracia” para resaltar este paradigma de organización radicalmente diferente.
GH: En efecto, la diferencia fundamental radica en cómo se define el papel del individuo en relación con la institución. En una burocracia, las personas son consideradas como meros instrumentos o «recursos» que la organización utiliza para crear productos y servicios. Sin embargo, en una humanocracia, esta relación se invierte: la organización se convierte en el instrumento. Se reconoce que las personas son el núcleo y el impulso de la organización, valorando su potencial y creatividad para contribuir significativamente en la creación de valor.
Precisamente, al adoptar esta nueva perspectiva, podemos imaginar y comenzar a construir organizaciones apasionadas, altamente creativas y sumamente adaptables. Este enfoque hacia la humanocracia nos permite desarrollar entornos donde las personas se sientan motivadas, donde la creatividad sea valorada y donde la capacidad de adaptación sea una ventaja competitiva. Estas organizaciones no solo sobrevivirán en un mundo en constante evolución, sino que también prosperarán y liderarán la transformación en sus respectivas industrias.
JC: Es verdaderamente sorprendente que, a pesar de ser creadas por seres humanos, a menudo encontramos que las organizaciones son inerciales, incrementales y carentes de inspiración. Esto sugiere que carecen de las cualidades humanas esenciales para fomentar la innovación. La pregunta que surge entonces es: ¿cómo podemos abordar esta paradoja y trabajar para hacer que las organizaciones sean más humanas, más alineadas con nuestra propia naturaleza? ¿Cómo podemos infundirles las cualidades necesarias para estimular la creatividad, el espíritu emprendedor y el aprendizaje continuo?
GH: Para abordar esta paradoja, es crucial comenzar por reevaluar los propósitos y valores fundamentales de las organizaciones. Esto implica reflexionar sobre su propósito más profundo y definir claramente los valores que desean promover. Es necesario alejarse de una mentalidad centrada únicamente en la maximización de beneficios y considerar cómo pueden generar un impacto positivo en las personas y en la sociedad en general.
Además, es fundamental poner un mayor énfasis en el desarrollo personal y profesional de los empleados. Las organizaciones deben proporcionar oportunidades de aprendizaje, crecimiento y desarrollo de habilidades. Al invertir en el desarrollo de los empleados, se fomenta un ambiente de trabajo más humano y se promueve el potencial individual y colectivo.
JC: ¿Cómo imaginas una organización centrada en las personas?
GH: Una organización verdaderamente humana coloca a los individuos en el centro de su enfoque, reconociendo y valorando su potencial. Imagino una organización donde cada empleado se sienta valorado, motivado y empoderado, con un propósito claro que inspire y guíe sus acciones diarias. En este entorno, la mejora continua es un pilar fundamental. Se fomenta a los empleados a buscar constantemente formas de optimizar procesos, impulsar la innovación y adaptarse a los cambios del entorno. El propósito auténtico se convierte en el faro que guía las acciones y decisiones de la organización, generando un sentido de pertenencia y significado en el trabajo.
JC: En tu experiencia como consultor, ¿cuáles son las principales diferencias que encuentras entre estas empresas centradas en las personas y la realidad actual que observamos en muchas organizaciones burocráticas?.
GH: A diferencia de la realidad actual en muchas empresas, esta organización promovería una cultura de confianza y colaboración, donde se fomenten la participación y el intercambio de ideas. En lugar de jerarquías rígidas, esta organización se basaría en la redarquía, permitiendo la toma de decisiones descentralizada y empoderando a los empleados para que contribuyan de manera activa y creativa. Se alentaría el desarrollo personal y profesional de cada individuo, brindando oportunidades de crecimiento y aprendizaje continuo. Además, esta organización se destacaría por su enfoque en la innovación y la experimentación, fomentando la creatividad y el pensamiento audaz. Se valorarían las ideas y contribuciones de todos los miembros del equipo, independientemente de su posición o antigüedad en la empresa.
En mi experiencia el mayor problema de la gran mayoría de las organizaciones es un sistema operativo esclerotizado de baja calidad directiva. Poca inspiración, poca integración, poco empoderamiento, poco aprendizaje. Ya no se pueden asumir los costes de tanta burocracia porque se pierde propósito, innovación y compromiso. Calcular los costes ocultos de la burocracia es fundamental para tomar conciencia de los impactos negativos que tiene en la organización y tomar medidas para abordarlos. Identificar estos costes puede proporcionar la base para impulsar cambios en la estructura, los procesos y la cultura de la organización, en busca de una mayor agilidad, innovación y compromiso de los empleados.
Liberando la iniciativa, la creatividad y la pasión
JC: En tu jerarquía de las capacidades humanas en las organizaciones, has destacado la iniciativa, la imaginación y la pasión como atributos clave. ¿Podrías explicarnos por qué consideras que estas capacidades son fundamentales para el éxito de las organizaciones
GH: La obediencia, la diligencia y el talento han sido características valoradas en el pasado en la economía global. Sin embargo, en la era de la inteligencia artificial actual, estas cualidades son necesarias pero no suficientes. Para construir organizaciones que prosperen en este nuevo contexto, necesitamos algo más: personas que aporten una gran iniciativa, imaginación y pasión a su trabajo. Estas cualidades superiores son un regalo que las personas eligen llevar consigo al trabajo cada día, o no. Desafortunadamente, los datos demuestran que la mayoría de las personas no lo hacen. Esta realidad tiene profundas implicaciones para la gestión y el liderazgo, así como para la forma en que nos organizamos.
JC: ¿Esta es la razón por la que está en auge el liderazgo colaborativo?
GH: Correcto: Esta transformación implica un enfoque distinto en el liderazgo, donde los líderes se convierten en facilitadores que cultivan un ambiente en el que los empleados se sientan comprometidos y motivados intrínsecamente. Es un cambio de paradigma que reconoce la importancia de crear una cultura organizacional que promueva el propósito y fomente la conexión y colaboración entre los miembros del equipo.
El compromiso de los empleados se fortalece cuando encuentran un propósito significativo en su trabajo y perciben que están contribuyendo a un objetivo más amplio. Para lograrlo, las organizaciones deben establecer un propósito claro y comunicarlo de manera efectiva a sus empleados. Además, es fundamental crear una cultura organizacional que valore a las personas, fomente la participación y el empoderamiento, y promueva un ambiente de confianza y crecimiento. Por último, las organizaciones deben brindar oportunidades de desarrollo y crecimiento personal, invirtiendo en la capacitación de los empleados, ofreciendo programas de desarrollo profesional y fomentando una cultura de aprendizaje continuo.
Los pilares de la humanocracia
JC: Gary, desde tu perspectiva ¿cuáles son las practicas concretas para crear organizaciones que promuevan el valor, la motivación y el empoderamiento de los empleados, y a la vez fomenten la innovación, la creatividad y el desarrollo personal y profesional de cada individuo?
GH: En el libro, dedicamos un capítulo extenso a analizar las prácticas distintivas de empresas vanguardistas como Hier, Semco, Morning Star y Buurtzorg, que sitúan a las personas en el centro de la organización. En este análisis, identificamos una serie de principios comunes que fundamentan su enfoque humano y transformador:
- Propósito significativo: Las organizaciones humanocráticas deben tener un propósito claro y significativo que vaya más allá de la maximización de beneficios. El propósito debe inspirar a los empleados y guiar sus acciones en busca de un impacto positivo en la sociedad.
- Autonomía y autogestión: Se promueve la autonomía de los empleados para tomar decisiones y gestionar su trabajo de manera autónoma. Esto implica empoderar a los empleados y fomentar la toma de decisiones descentralizada, eliminando la rigidez y la burocracia.
- Igualdad y meritocracia: Las organizaciones humanocráticas valoran la igualdad de oportunidades y la meritocracia. Todos los empleados tienen la posibilidad de contribuir y destacar en función de su talento, habilidades y logros, independientemente de su posición jerárquica.
- Transparencia y apertura: La transparencia es un principio fundamental en la humanocracia. Se busca compartir información y conocimientos de manera abierta, permitiendo que todos los empleados tengan acceso a la información relevante para tomar decisiones informadas.
- Experimentación y aprendizaje continuo: Las organizaciones humanocráticas fomentan la experimentación y el aprendizaje continuo. Se alienta a los empleados a probar nuevas ideas, aprender de los errores y adaptarse rápidamente a los cambios del entorno.
- Participación y colaboración: Se promueve la participación activa de los empleados en la toma de decisiones y se fomenta la colaboración entre diferentes áreas y niveles jerárquicos. Se valoran las contribuciones de todos los miembros de la organización.
JC: Los principios que mencionas efectivamente se alinean con los pilares fundamentales de la redarquía. ¿Consideras que la humanocracia fomenta activamente la implementación de la redarquía en las organizaciones del futuro?
GH: Absolutamente. La humanocracia ofrece una visión y un conjunto de principios que respaldan la implementación de la redarquía. Al enfocarse en la valoración de las personas, el empoderamiento y la creación de un entorno de confianza y participación, la humanocracia sienta las bases para que las organizaciones adopten estructuras más redárquicas. Además, al poner énfasis en el propósito auténtico y el sentido de comunidad, la humanocracia proporciona un marco para construir una cultura organizativa que respalde la implementación exitosa de la redarquía.
La práctica de la humanocracia
JC: En mi experiencia los pilares que mencionas son fáciles de incorporar a la narrativa pero mucho más difícil de convertir en nuevos hábitos, en realidades cotidianas. ¿Cómo llevarlos a la llevarlos a la práctica de manera operativa y consistente?
GH: Estoy de acuerdo contigo. Convertir los pilares de la humanocracia en realidades cotidianas dentro de una organización requiere un compromiso real y constante, tanto desde la alta dirección como de todos los niveles de la empresa. Los cambios culturales y de comportamiento no ocurren de la noche a la mañana, sino que requieren tiempo, esfuerzo y una dedicación constante. Aunque no es un proceso fácil, en el libro damos varios ejemplos de empresas pioneras exitosas que con el liderazgo y la persistencia adecuadas, han hecho posible una transformación hacia una organización más humanocrática. Han demostrado que es posible construir una organización más humana y eficiente al involucrar a los empleados, fomentar la autonomía y la responsabilidad, y promover una cultura de confianza y colaboración.
Estas empresas líderes han reconocido que el cambio no puede ser impuesto desde arriba, sino que debe involucrar a todos los niveles de la organización. Han establecido procesos de participación y escucha activa, permitiendo que las ideas y contribuciones de todos los empleados sean valoradas y tenidas en cuenta. Además, han demostrado que una organización centrada en el ser humano puede generar beneficios tangibles, como mayor compromiso de los empleados, mayor agilidad y capacidad de adaptación, y una mayor capacidad para atraer y retener talento.
JC: Gary, quiero acabar expresándote mi más sincero agradecimiento por compartir tu visión inspiradora sobre el futuro de las organizaciones. Tu perspectiva de construir entornos más humanos y centrados en las personas nos invita sin duda a reflexionar y tomar acciones concretas para transformar nuestras propias organizaciones. Tu enfoque visionario nos muestra que es posible ir más allá de simplemente diagnosticar los problemas, y nos anima a creer en una alternativa al estado actual.
Estoy convencido de que tu valiosa contribución será una fuente de inspiración para nuestros lectores, especialmente para aquellos líderes y profesionales comprometidos en la creación de organizaciones más humanas y exitosas. Tu visión nos ha recordado la importancia de poner a las personas en el centro y de construir entornos donde todos puedan alcanzar su máximo potencial. Estoy seguro de que tu mensaje resonará en muchos y nos impulsará a tomar medidas para crear un futuro organizacional más humano y próspero. ¡Gracias, Gary, por compartir tus ideas!.
