La burocracia comenzará a desmoronarse cuando los mejores profesionales, conectados y comprometidos con la organización abandonen el campo de juego del poder.
Gary Hamel – Humanocracia
Este artículo lo escribo con un propósito doble: Primero, quiero generar conciencia sobre la necesidad de acabar con la burocracia como modelo de gestión, ya que en tiempos de pandemia la burocracia puede llevar a nuestras organizaciones a un callejón sin salida. En segundo lugar, quiero insistir sobre la oportunidad de la Redarquía como motor de los cambios necesarios en nuestras organizaciones a la hora de buscar una solución innovadora al problema del exceso de burocracia en nuestras formas de trabajar.
Agilismo organizacional y cultura organizacional ágil
Durante las últimas dos décadas, he tenido la oportunidad de participar en decenas de proyectos de innovación en empresas significativas de nuestro país y he podido hablar con cientos de gerentes sobre el desafío que supone construir las organizaciones del futuro, no cómo máquinas burocráticas donde las personas son meros recursos, sino como como verdaderos ecosistemas de innovación donde las personas encuentren sentido y propósito en lo que hacen. Lo que he observado en la mayoría de las organizaciones con las que he trabajado, es que la burocracia y el sistema inmune corporativo que la defiende, es el mayor freno a cualquier intento de agilismo organizacional, donde las organizaciones son más flexibles, ágiles y capaces de responder con rapidez a un desafío tan disruptivo como es la pandemia Covid-19.
El coste de la burocracia
La realidad nos muestra cada día que la burocracia tiene un coste muy elevado en términos de valores, transparencia, iniciativa, creatividad y compromiso. Y es que desde su lógica fundamental —como máquina de poder— tiende al clientelismo premiando la lealtad, al mismo tiempo que sobrevalora el legado y las experiencias anteriores a expensas de la innovación y la adaptabilidad a los nuevos desafíos.
Las burocracias por diseño son inerciales y lentas en la toma de decisiones. Son incrementales en la innovación, ya que la burocracia tiene poco espacio para la curiosidad, la intuición, y el atrevimiento que anima la creatividad humana. Y su coste es particularmente elevado en términos de compromiso, ya que el mando y control crean organizaciones previsibles pero incapaces de reaccionar ante una pandemia.
Un ejemplo relevante de los costes de la burocracia en tiempos de pandemia es la denuncia que hacen los profesores de la UCM, José M. Bautista y Jesús Pérez Gil, sobre el muro administrativo que se han encontrado para llevar a cabo una iniciativa para monitorizar contagios en la Complutense. En sus propias palabras, “En esta pandemia se evidencia quizás más que nunca la obsolescencia de un sistema arcaico de control de los bienes públicos. La desconfianza es la regla número uno. La lentitud de los procedimientos es la regla número dos. El temor a parecer responsable de permitir irregularidades es la regla número tres”.
En mi propia experiencia, posiblemente el mayor coste de la burocracia es que encadena a las personas a un puesto de trabajo, limitando su marco de contribución con reglas y estructuras que les impiden desarrollar todo su potencial para la organización, por lo que en cierto modo aprisiona la capacidad humana en una cárcel de reglas y procedimientos, muchos de los cuales tienen más que ver con el mando y control y dificultan, como es el caso en esta pandemia, muchas de las iniciativas de control de la enfermedad que podrían surgir mediante la puesta en juego de recursos disponibles en diferentes instituciones sanitarias públicas y privadas. En estos casos el coste de la burocracia, como oímos todos los días en la noticias, son vidas humanas. Y, si hay una lección que los líderes, públicos y privados, han aprendido estos últimos meses es que el virus se mueve más rápido que nuestra burocracia.
¿Por qué es tan difícil erradicar la burocracia?
En primer lugar, la burocracia es el sistema operativo de gestión de prácticamente todas las organizaciones grandes y pequeñas. Por lo que se la considera necesaria e inevitable. En segundo lugar, como señala Gary Hamel, uno de los pensadores empresariales más influyentes del mundo, en su último libro Humanocracia, escrito conjuntamente con Michele Zanini, son muchos los gerentes que tienen un interés personal en perpetuar el status quo. La burocracia es un juego multijugador masivo de suma cero, o te promocionan o un rival es promocionado. Si eres un jugador avanzado, sabes cómo desviar la culpa, defender el territorio, administrar, acumular recursos, intercambiar favores y negociar bien los objetivos, es lógico que no estés entusiasmado con cambiarlo. En tercer lugar, aunque actualmente hay consenso en la necesidad de combatir la burocracia, no existe consenso sobre la mejor forma de hacerlo.
Cualquier planteamiento para derribar la burocracia de forma programática, con una gran iniciativa corporativa de arriba hacia abajo fracasará. En palabras de Hamel “Desmantelar la burocracia es menos como derribar un edificio viejo y erigir uno nuevo en su lugar, y más cómo hacer una restauración desde cero con suficiente cuidado para que el edificio nunca se derrumbe sobre usted.” Y esto es así, porque la burocracia se preocupa por mantener de manera activa y continua la salud de la empresa. El incrementalismo y la estandarización se ha demostrado que funcionan y han ayudado a las organizaciones a crecer. Si las actividades de la burocracia están siendo amenazadas, la primera reacción del sistema inmunológico corporativo es resistirse a los cambios. Como resultado, nuestras organizaciones son menos adaptables, creativas e inspiradoras que las personas que las componen. Y siguen empeorando.
Algunos creen que la burocracia es inevitable. Pero están equivocados, todos conocemos empresas innovadoras como Amazon, Apple, Google, Netflix, Airbnb, Uber o SpaceX de enorme escala y complejidad que en su mayoría han logrado producir resultados extraordinarios eliminando la burocracia e instaurando una cultura organizacional ágil. Por lo que si te preguntas ¿Cuánta burocracia se podría eliminar sin sacrificar el desempeño organizacional?. La respuesta es más de lo que crees.
Menos burocracia, más redarquía.
Si estamos estancados, no es porque carecemos de modelos a seguir. Hace diez años introduje el concepto redarquía como nueva estructura organizativa emergente en las nuevas organizaciones en red. Y aunque es cierto que las jerarquías basadas en una cadena de mando es el orden natural en la mayoría de las empresas, y que la estructura jerárquica sigue siendo necesaria para que una organización funcione. No es menos cierto, que la pandemia nos ha enseñado que nuevas formas de trabajar, colaborativamente y en red son posibles.
La redarquía nos permite lograr el control, la coordinación y la coherencia que necesitamos para responder a la pandemia sin sacrificar la creatividad de las personas, ni consumir gran parte del trabajo humano en la burocracia de papeles. Y lo que es muy importante, es una forma audaz construir la organización del futuro ladrillo a ladrillo. Los principios de la redarquía nos permiten poner a las personas, no a las estructuras ni a los procesos, en el centro de nuestras organizaciones. En lugar de un modelo de gestión que busque maximizar el control en aras de la eficiencia, la redarquía busca maximizar la contribución de las personas, haciendo posible que encuentren sentido y propósito en su trabajo.
Pero no nos engañemos, es imposible desmantelar la burocracia sin redistribuir la autoridad. El poder personal es el combustible que alimenta el crecimiento de la burocracia. Tenemos que enfrentarnos a la realidad de que en tiempos de pandemia no podemos permitirnos, económica o éticamente, organizaciones que asignen el poder sin capacidad de liderazgo, desalienten la toma de riesgos, politicen la toma de decisiones, y creen normas de control largas y tortuosas, que socavan la responsabilidad de los profesionales sanitarios en primera línea para responder rápida y eficientemente a los enormes retos de la enfermedad.
Una cuestión de principios
En la burocracia priman las normas y nos enamoramos de los procesos y herramientas, por lo para reducirla necesitamos cambiar nuestro enfoque, pasando de ver a las personas como meros recursos para generar ingresos, productos o servicios, a ver a las personas en todo su potencial. Cada ser humano tiene derecho a la oportunidad de crecer y utilizar plenamente sus propios dones, y es desde esta perspectiva desde donde hemos de comenzar.
Para que eso suceda, tenemos que comenzar con un nuevo conjunto de principios en gestión. Necesitamos inyectar nuevo ADN en el genoma cultural de nuestras organizaciones. Lo que hemos aprendido durante estos años, ayudando a muchas organizaciones a reducir la burocracia y construir organizaciones que inspiran a las personas a dar lo mejor de sí mismas, se puede resumir en estos diez principios clave:
El primer principio es el propósito. En la mayoría de las organizaciones la realidad de sus valores no está a la altura de su retórica. Decimos una cosa y hacemos otra. La mayoría de las organizaciones afirman que las personas son su activo más importante, pero lo cierto es que la preocupación fundamental de la burocracia es maximizar el control, algo inaceptable si lo que queremos es movilizar la energía humana.
El segundo principio es la innovación. Debemos ser radicales en la reinvención del modelo de gestión burocrática. Hemos de construir organizaciones ágiles centradas en las personas que sean adaptables, creativas y donde las personas encuentren sentido y propósito en lo que hacen. Es necesario imaginar nuevas estructuras, y nuevos modelos de gestión radicalmente diferente de la plantilla burocrática .
El tercer principio es el agilismo organizacional. Debemos anticipar y aprovechar los cambios antes de vernos superados por la nueva realidad. Esto se consigue instaurando una cultura organizacional ágil innovadora. Es necesario transferir los recursos, talento organizativo, y foco de gestión del pasado al futuro manteniendo los resultados operativos. Debemos convertir la pandemia en una oportunidad para reinventar nuestro sistema sanitario.
El cuarto principio es la experimentación. En la nueva normalidad, la experimentación es la nueva planificación. La estrategia no es algo que se planifica, sino que emerge como resultado de la experimentación y la búsqueda de nuevas formas más eficientes de trabajar conectados, colaborando y aprendiendo. Tenemos que hacer posible que la cultura de exploración y ejecución vivan en armonía bajo el mismo techo.
El quinto principio es la autonomía. Hemos de crear organizaciones donde los innovadores puedan prosperar. El problema de la innovación no es la creatividad, la falta de ideas o talento, el problema es no facilitar que los innovadores tengan la autonomía y los recursos adecuados para probar y validar sus ideas.
El sexto principio es la confianza. En las burocracias la falta de confianza desmoraliza y el miedo paraliza. La adaptabilidad, la innovación y el compromiso requieren un ambiente de trabajo donde la información sea compartida, las diversidades de opiniones puedan ser expresadas con total libertad se hagan las preguntas valientes y se promuevan conductas dispuestas a asumir riesgos.Este concepto se trabaja con éxito a través de “Acelera Liderazgo”, nuestro programa de formación en liderazgo adaptativo y gestión de equipos El séptimo principio es la colaboración. La colaboración es clave para superar la burocracia y mejorar la productividad en tiempos de pandemia. Es a través de la colaboración como podemos poner en práctica las nuevas formas de trabajo en red, la ruptura de los silos verticales y las nuevas formas de atender remotamente a los pacientes. Compartir siempre crea valor y hace que el todo sea más que las partes.
El octavo principio es la comunidad. El sentido de comunidad implica pertenencia y es la base del compromiso de las personas. Todos anhelamos ser parte de una comunidad genuina, y la fuerza emocional y la capacidad de recuperación que proviene de ser conocidos y aceptados por quienes somos. Cuando nos sentimos seguros y aceptados, damos lo mejor de nosotros mismos.
El noveno principio es la tolerancia al fallo. Para superar la burocracia, es importante contar con personas creativas, pero a la vez persistentes que luchen para que las cosas sucedan a pesar de las resistencias internas. Debemos mirar los fracasos como oportunidades para aprender. Seguir iterando hasta descubrir nuevos modelos de prestación de asistencia que sitúen a los pacientes en el centro del sistema de salud.
El décimo y último principio es la redarquía. A diferencia de las burocracias en la redarquía no necesitas una posición en el organigrama para innovar. Cada profesional de la salud se siente dueño de la institución y goza de autonomía para tomar decisiones con la urgencia necesaria. Todos conectados, colaborando y aprendiendo juntos en base a la transparencia y la confianza.
Las empresas e instituciones que han superado la burocracia han aprendido a reconciliar objetivos en conflicto, como escala y agilidad, innovación y eficiencia, y libertad y disciplina. Superar la burocracia significa confiar en las personas y brindar a los miembros del equipo de primera línea la información y las habilidades necesarias para tomar las decisiones inteligentes y en tiempo real según lo requiera la situación.
En tiempos de pandemia no podemos aceptar que las burocracias y los sistemas de gestión que las soportan solo pueden ser mejorados por unos pocos en la cima de la pirámide. El problema es que esperar a que los burócratas desmantelen la burocracia es como esperar a que los políticos pongan al país por delante del partido, o que tu hijo de cinco años haga la cama. Si deseamos desmantelar la burocracia y construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas todos debemos asumir nuestra parte y comprometernos activamente con estos principios e incorporarlos en los sistemas y procesos de gestión de nuestra organización.
